cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_69177ab34f6b_伊勢丹メンズと阪急メンズ東京に何を見るか 69177ab34f6b 69177ab34f6b 伊勢丹メンズと阪急メンズ東京に何を見るか oa-shogyokaionline 0

伊勢丹メンズと阪急メンズ東京に何を見るか

2019年3月20日 05:00 商業界オンライン

写真:阪急メンズ東京 6F「クリエイターズ」

 阪急メンズ東京が3月15日、新宿伊勢丹メンズ館は翌16日と、東京を代表する百貨店のメンズ館が相次いでリニューアルした。阪急メンズ東京は11年10月の開業以来、新宿伊勢丹メンズ館は03年9月の開業以来の大規模リニューアルとなるが、なぜ今、百貨店メンズ館のリニューアルが相次ぐのだろうか。

阪急メンズ東京は『クリエイターの冒険基地』へ

 03年の開業時には『世界が舞台の、男たちへ』をテーマにジェットセッターなビジネスマンをターゲットとした阪急メンズ東京。今回のリニューアルでは『クリエイティブコンシャスな男たちの冒険基地』をテーマにIT関連などスマートクリエイティブ層、自営業など成功ライフスタイリスト層、スペシャリストなど個性クリエイティブ層にターゲットを転じた。その分、ビジネスクロージングの売場が圧縮され、ストリートブランドやヴィンテージアイテム、靴を中核とした服飾雑貨が拡充され、レコードやインテリア、アートなど男たちの趣味の世界が展開されている。
 B1「トラベラー&アクセサリー」は従来と変わらないが、1F「デザイナー&コスメティクス」は化粧品が拡充され、ブランドショップもコムデギャルソンやルブタンなどクリエイターに入れ替わった。2F「デザイナー」は大枠は変わらないものの、クチュール系からクリエイター系に幾つかブランドが入れ替わった。3F「ラグジュアリーブティック」はほとんど変わっておらず、4F「オーセンティック」は旧5F「モダントラディショナルスタイル」から追いやられたクロージングブランドが詰め込まれて旧態臭がきつい。

 全くの新設となったのが5F「シューズ」でクリエイター系やストリート系もそろうが、堅苦しいオーセンティック系やクロージング系も少なからず並ぶのは違和感がある。6F「クリエイターズ」は「エーエイプ バイア ベイシングエイプ」などストリート系もちらほら導入されているがバラエティが限られ、大半は他フロアから移動したクリエイター系やコンテンポラリー系が占めてインパクトは限られる。

 最も新鮮だったのが7F「ヴィンテージ&リバイバル」で、駅ビルまがいのキャラクターカジュアルが一掃されてヴィンテージカジュアルブランドやクロージング古着、LPレコードやミッドセンチュリー家具、レアものトイやアートギャラリーなど趣味的世界が広がる。百貨店メンズ館という枠からは逸脱しているが、『男たちの冒険基地』というコンセプトを最も体現している。
 5Fと7Fは全くの新設でリニューアルの目玉となっているが他フロアは大きくは変わらず、従来のビジネス客も捨てず新たなクリエイティブコンシャス客も取り込みたいという二正面作戦が奏功するかは予断を許さない。リニューアルによる売上げの積み増しは大きくないと思われる。

伊勢丹メンズは既定路線の『継承と進化』

 伊勢丹メンズのリニューアルは既定路線を一段と進化させるもので阪急メンズのような路線転換はなく、顧客向けの案内でも『継承と進化』とうたっている。これまでの「ラグジュアリー」「クリエイティブ」を深耕するとともに「パーソナライズ」「リアル」を加え、デジタル時代の消費スタイルにアップデートするものだ。
 B1では靴下が肌着側に移ってビジネスバッグが拡充され、ラゲッジコーナーでリモワとグローブトロッターのカスタマイズができるようになったぐらいで(靴のオーダーは18年9月から先行)、変化は限られる。1Fではコスメを移動・拡充してシンク付きのトライアルスペース加え、本館と同じようなラグジュアリーブランドのレザーグッズ編集平場を設け、シャツ売場にビスポーク専門店(ミナミシャツ)を導入。2F「メンズクリエーターズ」ではストリートブランドも導入し、一部ブランドを入れ替えている。3F「メンズデザイナーズ」にはセリーヌを導入、一部ブランドを入れ替えたにとどまる。
 大きく変わったのが4F「メンズラグジュアリー」で、エスカレーターサイドにクリスチャン・ルブタンやジミー・チュウなどモードシューズブランドをそろえ、オーセンティックなクロージングブランドやファクトリーブランドを5Fに移動するなどしてコンセプトを明確にしている。

 5F「メンズテーラードクロージング」では4Fと6Fからクロージングブランドやファクトリーブランドを移動して集約、ビジネス系でまとめている。6F「メンズコンテンポラリー」でもビジネスブランドを5Fに、トラッドブランドを7Fに移動して圧縮、クリエイターやコンテンポラリーカジュアルを拡充している。7Fではスーパーメンズは変わらないがゴルフ関連を圧縮し、トラッドブランドを移動してまとめている。8Fでは1Fからフォーナインズを移動してアイウエアをまとめている。
 近年の変化に対応してブランドを移動しフロア編成を明確化しただけで大きく変えたという印象はなく、ブランドの入れ替えも10%ほどにとどまる。プロモーションスペースを1.5倍に広げて30カ所で展開、陳列面積を8%圧縮して25カ所のコミュニケーションスペースを設置、2FにはDJブースも設けるなど、実店舗ならではのリアル・コミュニケーションを強化したインパクトの方が大きい。変化でなく『継承と進化』を選んだのは、メンズ専門館として関東圏のみならず世界でも突出した圧倒的一番店という実績の重さがあるのだろう。変化のリスクは「10%」に抑えて着実な積み増しを狙ったという印象だ。

対極的な両館のリニューアル事情

 阪急メンズ東京が「変化」を、伊勢丹メンズが「継承と進化」を選択して両極のリニューアルとなった事情は両館の売上推移を見れば想像がつく。18年3月期で伊勢丹メンズが450億4000万円を売り上げたのに対し、阪急メンズ東京は143億7000万円と32%にとどまる。売場面積は伊勢丹メンズが1万平米、阪急メンズ東京が1万1000平米と似たようなものだから、販売効率は3倍強の大差がある。

  伊勢丹メンズがピークの07年には476億円も売り上げ、バブル崩壊後の09年には390億円まで落としたものの、その後は着実に売上げを積み増して450億円強まで戻したのに対し、阪急メンズ東京は開業当初から低迷し、年間営業初年度の12年3月期の91億円から16年3月期の145億円強まで伸ばしたものの以降は頭打ちになっていた。有楽町マリオンの家賃負担は重く、11年10月に有楽町西武跡に出店したルミネ有楽町店の損益分岐点は180億円といわれながらフル稼働初年度は164億円にとどまって苦しいスタートとなったことと比較しても、阪急メンズ東京はリニューアル後の売上目標170億円を何が何でも達成する必要がある。
 伊勢丹メンズが実績を背景にリスクを避けて確実な売上げの積み増しを狙ったのに対し、阪急メンズ東京はリスク覚悟で突破口を切り開かざるを得なかったという対極の事情がうかがえる。リニューアルした両者の売場を一巡した印象は、伊勢丹メンズは手堅く目論見通りと見るが、阪急メンズ東京はマニアックにすぎる面とビジネス客も残したという二正面作戦が空振りそうな不安を否めなかった。

捨てたマーケットと広げたマーケット

 リニューアル事情は両極でも、両館の変化の方向はかなりの部分が共通している。それは従来の百貨店紳士服を支えてきたビジネス客向けクロージングブランドの圧縮、ラグジュアリー/デザイナーズ/クリエイターズの拡充、ストリートやヴィンテージの取り込みであり、狭間となったファクトリーブランドやコンテンポラリーブランドは集約され絞り込まれた感がある。

  その背景は後述する3点だと思われるが、当社で作成した「メンズマーケットの構図」を見れば明らかなように、それは変化の片側しか捉えていない。アメカジ軸からスポーツ/アウトドア軸へアスレジャーシフトするカジュアルマーケットにも、エクストリームなスポーツミックスへシフトするストリートマーケットにもほとんど対応していない。それらはお手頃なSCや駅ビル/ファッションビルに任せ、コストがかさむ百貨店は高価格な分野だけ選択すればよいという売り手都合の論理が見え隠れする。それでも両館の東京地区百貨店紳士服・洋品売上げに占めるシェアは11年度の39.5%から18年度の45.9%へと着実に伸びてきたのだから、他百貨店紳士服の保守性は推して知るべしだろう。
 加えて、狭間に追いやられるファクトリーブランドやコンテンポラリーブランドのマーケットが縮小しているわけでもない。顧客は減っていないのに流通の仕組みや収益性といった業界事情で売場が次々と縮小されたり無くなっていけば顧客は“ブランド難民”となってさまよい、販路を失ったブランドはやがてマーケットから消えていく。フィッティングが難しいメンズウエア、とりわけファクトリーやコンテンポラリーのアウターやパンツは実地のフィッティングが不可欠で、EC頼みには限界があるからだ。

メンズマーケットの変貌を反映

 17年以降は減速しているものの12年から東京地区百貨店紳士服は景気の浮揚もあって回復基調にあった。90年代まで膨張を続けてきた婦人服が萎縮を続けたこともあって、婦人服・洋品売上げに対する紳士服・洋品売上げの比率は11年度の39.8%から17年は48.1%と8.3ポイントも押し戻している。全国百貨店売上げで見ても04年の30.0%という大底から18年には34.1%まで4.1ポイント押し戻しているが、東京地区紳士服の勢いは突出している。東京圏外や海外からのお客も取り込んだ両メンズ館の功績は小さくなかったということだろう。
 全国百貨店の紳士服・洋品と婦人服・洋品の売上前年比を比較しても、13年秋期から18年春期まで19シーズン連続して紳士服・洋品が優っていたし、当社で集計している全国主要100商業施設のブランド別売上前年比で見ても、メンズブランド平均は11年冬期以降の29シーズン中26シーズン、レディスブランド平均を上回っている。景気が減速してきた18年夏期以降は百貨店紳士服も減速しているが、百貨店より若向けなブランドが多い商業施設では18年冬期までメンズブランドが上回り続けている。
 メンズマーケットが復調している背景は、継続性が読めないインバンドを除けば以下の3点だと思われる。

1)世代交代による客層の変化

 働き蜂な団塊からポスト団塊世代がリタイアして中間世代や団塊ジュニア世代が大人マーケットの主力となるにつれ、ビジネスよりプライベート、服よりライフスタイルやカルチャーへと消費の軸が移り、スマホ世代が主流となったカジュアルマーケットはエクストリームやアスレジャーに流れている。ファッション消費に積極的な若い世代への交代が進む中、メンズブランドも世代交代を迫られているが、新世代ブランドが出そろうにつれ、販売も回復しているのではないか。

2)社会構造・家族構造の変化による男性像の変貌

 少子高齢化と未婚・離婚で「夫婦+子供」家族自体がマイナーとなり(20年推計で全世帯の26.1%)、女性の社会進出(18年で69.6%)が進んで家庭の男女分担も崩れる中、労働者としての男性像も崩れて多様化し、モードやアート、ストリートやカルチャーに遊ぶ(支出する)男性も珍しくなくなった。『働いて家族を養う』という男性像が一般的なものでなくなる日も遠くないのかもしれない。

3)開き過ぎた男女格差の是正

 04年には100対30まで開いた百貨店の婦人服・洋品売上げと紳士服・洋品売上げの格差も18年には100対34.1まで縮まったが、家計支出における比率は100対55とまだ乖離が大きく、百貨店紳士服・洋品が客層やライフスタイルの変化に対応していけば家計支出における比率に近づいていくと思われる。欧米に比べればわが国百貨店の男女格差は異例に大きく、社会変化に伴う男性像の変貌(女性像の変貌はさらに大きいが)とともに格差も縮まっていくはずだ。
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
 2つのメンズ館のリニューアルはメンズマーケットの変貌のみならず、少子高齢化と核家族の崩壊、男女の家庭内・社会的分担の変化という社会状況を色濃く反映したものと見るべきだ。店舗販売からECへの急激なシフト、C&Cやニューリテールの広がり、中食やサプスクリプションの拡大も同じ背景から生じている。ならば、百貨店婦人服は紳士服以上に社会状況やライフスタイルと乖離しているのではないか。次は婦人服のリニューアルが急がれよう。
(小島健輔)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_9150dd47a858_話題の「ジュエルタピオカ」4種、フレーバーポテト2種を一気に飲み食べた 9150dd47a858 9150dd47a858 話題の「ジュエルタピオカ」4種、フレーバーポテト2種を一気に飲み食べた oa-shogyokaionline 0

話題の「ジュエルタピオカ」4種、フレーバーポテト2種を一気に飲み食べた

2019年3月19日 05:00 商業界オンライン

 3月14日に全国のファーストキッチン、ウェンディーズ・ファーストキッチンで「ジュエルタピオカ」シリーズ4種、フレーバーポテト2種が発売された。
「ジュエルタピオカ」シリーズは、昨年9月に原宿竹下通り店で販売した人気メニュー。「ブラックティー」「ストロベリー」「抹茶」「マンゴー」の4種で、味が芯まで染み込んだモチモチ食感の味付きタピオカと、新鮮なミルクを合わせたカラフルなドリンクである。フレーバーポテトでは、現在不動の一番人気の「焦がしバター醤油味」に対抗すべく、「俺のアンチョビガーリック味」「私の焦がしバターキャラメル味」が登場。

新作全6種、どんな味?

 発売日当日に「ファーストキッチン 柏マルイ店」にて、ドリンク4種とフレーバーポテト2種を飲んで食べた。計6種類あるので、朝から何も食べずに”お腹の準備”を入念に行い、”何でも来い状態”のまま挑戦した。

  お腹が減っていたので、最初は「私の焦がしバターキャラメル味」から。しっかりしたバターの風味の中にもキャラメルの甘さがあり、子供や甘いものが好きな女性が好む味かもしれない。おやつにちょうどよく、20年前にこの商品が出ていたら、毎日親に懇願していたと思う。

  甘じょっぱいポテトの後は、「ジュエルタピオカ 抹茶」で一度リフレッシュ。抹茶感が強いが、渋みはなく後味がスッキリしており、大人向けのビターな甘さ。そして、タピオカがものすごくおいしい(全て食べ尽くしたいくらいだ)。

  ドリンクは4種類あるので、続けて「ジュエルタピオカ マンゴー」を飲む。タピオカにマンゴー風味のジューシーな味が染み込んでおり、ミルクの控えめな甘さと相まってマンゴー風味のタピオカが引き立つ。朝に朝食代わりに飲みたい味だ。

  これで中間点だが、入念な準備のお陰もあり、まだまだ余裕だ。ドリンクが続きポテトを欲してきたので、「俺のアンチョビガーリック味」を食べる。ニンニクの風味が口の中に広がりクセになる味だが、ニンニク特有のしつこさはない。冷めてもおいしいのでテイクアウトして、家でお酒のつまみにしてもよいかもしれない。

  これで残りドリンク2種類になった。「ジュエルタピオカ ストロベリー」は、物凄く甘いが、タピオカの甘酸っぱさと合っていい感じになっており、食後のデザートとしてもいいかもしれない。甘いものが好きな方は是非飲んでみては。

  最後はすっきりとした「ジュエルタピオカ ブラックティー」で締めた。すっきりとした甘さで、飲んだ後の爽快感がある。仕事中でも飲めるほど嫌にならない甘さで、飲んでいてほっと一息つける。
 これで全6種を飲み食べしたが、個人的には「ジュエルタピオカ ブラックティー」と「俺のアンチョビガーリック味」が好みだった。ちなみに「ファーストキッチン 柏マルイ店」では、「ジュエルタピオカ マンゴー」と「俺のアンチョビガーリック味」が人気なようだ。あなたの好きな味を探してみるのも面白いかも?
「ジュエルタピオカ」シリーズ 各450円(税込み)
「フレーバーポテト」 M 280円 / L 330円 / 箱ポテ! 450円(税込み)
(小野田裕太)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_c08325aaa5d3_1号店跡地で「地域に喜んでもらえる店」 c08325aaa5d3 c08325aaa5d3 1号店跡地で「地域に喜んでもらえる店」 oa-shogyokaionline 0

1号店跡地で「地域に喜んでもらえる店」

2019年3月18日 05:00 商業界オンライン

 イトーヨーカ堂は3月15日、東京都足立区に「イトーヨーカドー食品館千住店」をオープンした。千住におけるイトーヨーカ堂の歴史は古く、1946年「羊華堂」を開いたことから始まり、その後3回の移転を経て現在の場所に店舗を構えてから、イトーヨーカドー1号店として「イトーヨーカドー 千住店」「ザ・プライス 千住店」と形を変えながら営業してきたが、3年前に建物の老朽化を理由に一時閉店。そして今回、この地域に食品がそろう店舗があまりないことから「イトーヨーカドー食品館千住店」に業態変換、新たに食品に特化した店舗に生まれ変わった。この店舗の見どころを紹介する。
 この店舗があるのは北千住駅(JR常磐線、東武スカイツリーライン、東京メトロ千代田線・日比谷線、つくばエクスプレス)から約500メートルの場所。半径1キロ圏内の人口は約5万人(2.6万世帯)。近隣を4号線等の主要幹線道路が走り、交通アクセスの便利な立地にある。
 北千住駅は鉄道乗降客数も多く、ここ10年の間に大学ができたことから若年層も増加。「ザ・プライス千住店」の来店客構成比は70歳以上と30~50歳の2極化していたが、今回の店舗では「シニアの単身者」と「共働き世帯」をメインターゲットとし、マーチャンダイジングを組んでいる。
 建物は1階に生鮮三品と惣菜、2階にベーカリーとグロサリーの売場を設けた2層式で、店舗の裏には駐輪場(246台)がある。売場面積は約992㎡(約300坪)。全体のアイテム数は6600で、その内訳は加工食品3150、デイリー1800、精肉350、青果300、惣菜350、鮮魚350、日用品300。アイテム数を絞り、売れ筋のフェースを広げて売上げを取っていく考えで、客単価は食品館なので、1500円と少し低めになっている。

写真で見せます!「1階、2階 商品・売場の注目点」

  1階は青果、鮮魚、精肉の生鮮三品に、惣菜・簡便食品でフロアを構成。

  青果では(株)千住青果と協力して、北足立市場(店舗から10㎞)直送の近郊野菜を「やっちゃば」コーナーで販売している。

 「千寿葱のかき揚げ」や「千寿天丼」等を同店オリジナル商品として販売。

 精肉売場では『生産者の顔が見えるお肉』として安心感を提供。ミニディスプレーを設置して、動画で食べ方提案も行っている。

  メインターゲットがシニアの単身者と共働き世帯ということもあり、鮮魚コーナーでは小容量の簡便さが特徴の商品が数多く並んでいた。

 惣菜売場は店内調理の映像をリアルタイムで流している他、即食簡便商品を中心に揚げ物を強化している。

  2階はベーカリー、グロサリー商品等のフロア。

  地元企業のドンレミーと協力して同店オリジナル商品を出している。

 酒売場では、ワインは特徴ごとに分かりやすく陳列。日本酒・サワーは北千住の居酒屋をイメージした面白い作りとなっている。

 ベーカリーコーナーの近くには惣菜パンや菓子パンが数多く並んでいる。

 少しでも来店を促す目的で、限られたスペースにイートインコーナーを入れた。「イトーヨーカドー千住店」の歴史を振り返る写真も設置している。

売場の役割分担ができれば2フロアでもニーズに対応できる

 この店舗を待ち望む近隣住民の声は強かった。早く出店をしてほしいと好意的に受け止められており、3月15日のオープン時には1000人のお客が並んで入場規制がかけられたくらい。今後の抱負について川嶋店長は「長い歴史がある1号店を引き継いでいるので、地域のお客さまに喜んでもらえるような店にしたい」と語る。
 なお、今回も売場は2層式にしたが、これが買い回りしやすいかというと課題はあるが、1階、2階で売場の役割分担ができていれば、お客のニーズに対応できると考えているようだ。
(小野田裕太)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_6770587b08da_リアル店舗「店頭メディア活用の有効性」 6770587b08da 6770587b08da リアル店舗「店頭メディア活用の有効性」 oa-shogyokaionline 0

リアル店舗「店頭メディア活用の有効性」

2019年3月18日 05:00 商業界オンライン

 最終回となる今回は、いくつかの小売り企業で導入が進む「店頭メディア活用の有効性」の視点から、スーパーマーケット(SM)の可能性について見ていく。第1回「リアルとネットの併用がお財布シェアを高める」でも触れたが、日本国内では人口減少の影響は既に出始め、それに伴う需要減少と人手不足が小売業界を襲っている。縮小するマーケットでリアル店舗という競合に加え、AmazonなどのECの脅威も無視できない。変わらなければならないのは分かっているが、どういう決断をしたらいいか、踏ん切りがつかない。過去の人口増を主因とするマーケット拡大がなくなり、『出店すれば売上げが上がる、働き手も潤沢にいる』といった前提の元に商いをしてきた小売業にとって、事業変革は言うはやすしだ。
 ここで改めてリアル店舗を中心に展開するSMの価値について整理してみたい。

日本のEC化率から見るリアル店舗の価値

 日本のBtoC-EC市場規模および各分野の伸び率(図表①)によると、EC取引額は2017年時点で16.5兆円、市場規模は9.1%と2桁近い成長。そのうち、物販系分野に注目すると、全商取引に占めるその割合(EC化率)は5.79%と2016年の5.43%に対し、微増という状況である。

図表① BtoC-EC市場規模および各分野の伸び率

 もう少し分解し、物販系分野のBtoC-EC市場規模とEC化率(図表②)を見ると、「食品・飲料・酒類」のEC市場規模は大きいものの、EC化率は2.41%と他のカテゴリーに比べても低いことが分かる。

図表② 物販系分野のBtoC-EC市場規模

 つまり、SMが主として取り扱う「食品、飲料、酒類」といったカテゴリーでは、まだまだEC化は進んでおらず、リアル店舗での購買比率が高いことがうかがえる。これはSMでの買物の大半は非計画購買が占める(一般消費財を購入する際の店頭決定率は80%といわれている)ことも影響し、画面の中から探索的に買物をするには、まだ課題があるということを示す。
 そう、今時点では、まだまだリアル店舗が生活者にとっての重要な買い場の1つであることは間違いない。店頭を持つリアル店舗小売業は、その価値をもっと最大化していく努力が必要となる。

主婦の悩みから見る店頭でのコミュニケーションの価値

 当社が主婦に対し実施した「普段の買物に関する」インタビューおよびアンケート調査*1の結果、毎日の食事のための買物を1人でする主婦からは、次のような3つの悩みが出てきた。

食事のための買物に対する主婦の悩み

 ①「商品選びに失敗したくないから冒険はしない」は、ルーチン化する毎日の食事のための買物で、何らかのチャレンジをして失敗した際の家族からの評価を気にしているということ。つまり、主婦にとっての食事のための日々の買物は、減点法で、店頭で新たな商品との出合いを楽しみ、手を伸ばすことにかなりの心理的なハードルがある。そのため、いつも買っているものの選択が安全策となり、店頭で買物を楽しむことが少ないわけだ。
 ②「商品を価格でしか比較できないのでワクワクしない」は、店頭での商品選びに十分な時間もない(入店からレジ会計終了までの平均時間15.7分*2)中で、商品に関する情報も少なく、吟味検討する時間もないため、分かりやすい価格ばかりの比較になって、買物を楽しめていない。
 ③「毎日1人で購入の決断をするのがつらい」は、夕食の献立を毎日考えなければならない中で、万が一、夫や子供のランチとかぶって不評を買ったらどうしようという不安によるものだ。そのため、週末に家族で買物に行くのは献立を決めてくれるからホッとするという主婦が多かった。
 このように、毎日の食事のための買物に主婦たちは多くの悩みを抱えている。特に、「毎日のこと」であるが故に、そのルーチン作業に苦しみ、献立や商品選びに対する家族からの評価に苦しんでいる実態がある。
 つまり、これらの悩みの克服で、生活者の心をつかめる可能性があるということ。こうした店頭での行動はかなり無思考に近い形で行われている一面もあるため、店頭でのコミュニケーションの取り方にはまだまだ工夫の余地があるともいえるのだ。
*2「財団法人 流通経済研究所 「食品スーパーにおける高齢者の購買の計画性」の各年代の買上げ点数、買上げ金額、滞在時間 に関する調査結果」

「店頭の価値をいかに最大化するか」の現実は甘くない

 生活者から見た買い場としてのリアル店舗の位置付け、店頭でのコミュニケーションの重要性は分かったものの、小売業側としては現実問題、人手がなく、既にやることも多く、手が回らない。ある政令指定都市に展開する大手SMの主力店に平日の夕方4時に訪店した際、エンド商品が欠品したままであったことがある。その後、その企業の営業担当役員に話を聞く機会があり質問したところ、「そこまで人が回らないのが現実」「それほど人手不足がきている」という回答を頂いた。店舗の従業員からも「本部からやることが次々飛んできて、あふれる作業指示をこなすこともできていないのが現実」という声すら聞く。極端な例ではあるが、今のままでは、これ以上の店頭オペレーションに負荷をかけることは困難だ。
 さらに小売業の従業者1人当たり付加価値額(労働生産性)を他の業界と比較(図表③)してみても、小売業における労働生産性の課題は大きく、そう簡単に改善できるものではない。これまでも多額のシステム投資をしてきたはずだが、そこもかなり限界にきているともいえる。

図表③ 従業者1人当たり付加価値額(労働生産性)

 では、甘くないといって諦めるかというと、そういうわけにもいかない。この“小売業界の戦国時代”での生き残りに時間的猶予はなく、待ったなし。この人手不足の中では、やることを増やすのではなく、やらないことを決め(生産性の向上)、効果を最大化する(付加価値の向上)施策が必要となる。

お客さまからどう見られたいかに立ち戻る

 生活者から求められていることと、小売業が叶えたいが、叶えられない現実とのギャップをどう埋めていくか。ここが当面の勝負を決める一因となりそうだ。そのために、”やらないことを決める→やることを絞る”といっても、これがかなり難しい。日々、次々と新しい指示が本部から飛んでくる。品出し、売場づくり、バックヤード作業、そして顧客対応などやるべきことにキリがない。「もし、これをやらなかったら、何か問題が起きるのではないか?」と不安になってしまう。やらないことを決め、やることを絞るにしても、頼りにする指針がない。
「お客さまからどういうチェーンだと思われたいか」。頼りにする指針は、この問いへ答えることから始まる。そして、このありたい姿を実現するために、戦略を組み、4P(Product:商品政策、Price:価格政策、Place:チャネル政策、Promotion:販促政策)として、例えば、『こだわり商品をそろえる』『価格を徹底的に安くする』『体験型売場を作る』などといった施策に落とし込んでいく。さらにその具体的な中身については、多様化するお客さまのニーズを読み解き、狙いを定め、調整・修正していくことで、そのチェーンが目指す姿に近づいていく。
 店頭には多様なニーズを持ったお客さまが来店されるため、多くの小売業がお客さまを絞り込むことを嫌う。しかし、全方位を狙うことが判断の指針を見失わせ、対症療法的な作業を増やしているのも現実だ。日々の売上げに追われ、対症療法的な施策を打つことも重要だが、お客さまのどのようなニーズに応えていくことで、ありたい姿を実現するかに、ぜひ今一度立ち戻ってみてほしい。

店頭メディア活用での生産性・付加価値向上は可能か

 近年、デジタルサイネージを導入する小売企業は増えている。規模の大小を問わず、SMの店頭のどこかでデジタルサイネージをご覧になったことがある方は多いと思う。1990年代後半から米国のウォルマートが独自に店頭でデジタルサイネージを展開して以降、各国でさまざまな取り組みが実施された。日本でも2002年にサミットが、2008年からイオンがそれぞれ実証実験を開始し、現在では複数チェーンで店頭に設置されたデジタルサイネージを見掛けることになる。今日では小売企業が独自に展開するだけでなく、レシピ動画を提供する企業がチェーンと連携・提携し、専用サイネージを通じたレシピ動画よる販売促進を実施。消費財メーカーや卸売企業が自ら売場や棚にサイネージを設置して、商品訴求を実施しているケースもある。それだけ、買物における顧客との最終接点である店頭でのひと押しに期待が大きいわけだ。
 そこで当社は、そんなホットな店頭デジタルサイネージを使って、店頭実証を実施(2018年10月からの3カ月間)した。検証には、あるエリアのSMにご協力いただき、立地、店規模、客層を考慮し、「設置店4店舗」「非設置店4店舗」に分け、計8店舗でお願いした。今回、実証の一部である下記の内容をご紹介する。

<ご紹介する実証内容>

 

<検証ポイント>

 生産性と付加価値向上は切り離せないし、バラバラにやっても効果は断片的だ。ここでは、「絞り込む」をテーマに、お客さまの満足度獲得のために、主として狙いたいターゲットを「絞り込み」、彼らが望む商品に「絞り込み」、それを店頭訴求することで、店頭オペレーションの優先度をその商品関連に「絞り込み」、売上げを改善できるかという視点で検証した。
 なお、商品選定や主力ターゲットの設定では、協力チェーンのID-POSデータをお預かりし、インテージのGenometricsによる事前解析を実施。来店客層の特徴と主力客層が購入しやすいカテゴリー、商品の特徴、来店タイミングなどを把握した上で、バイヤーとともに商品選定、コンテンツ訴求ワードや配信タイミングを設定した。
 図表④にあるように、来店客層は健康層と価格層で全体の85%を占める。そこで、主に「30~40代の女性子育て中のファミリー層が多く、家計をやりくりしている“家族やりくり”層」が大半を占める価格層に焦点を当て、深掘りを行った。この層は、他の層に比べて特徴的に「惣菜の揚げ物」を購入していることが分かったため、チェーンとしても注力したい「ロースとんかつ」を選定し、その層が多く来店する時間帯に露出が増えるよう放映回数の調整を行った。

図表④ 協力チェーンにおける来店客層特徴

 

図表⑤ 家族やりくり層が特徴的に購入している惣菜トップ5

※ここでの購入リフト値:他のセグメントに比べて当該セグメントが特徴的に購入しているかの指数で、1.0を超えるものが特徴あり

店頭サイネージは店頭オペレーションとの連動で効果が高まる

 結果、売上金額ベースの前期比(図表⑥)で見ると、設置店計では101%に対し、非設置店計では84%となった。設置店の中には、1店舗だけ実証期間中、発注(生産)数制限を実施していた店舗があったため、その店舗を除くと、設置店での前期比は116%という結果であった。非設置店の苦戦状況に比べ、設置店では前期並み、1店舗を除けば、10%以上の伸長を達成できた。

図表⑥ 設置店、非設置店における「ロースとんかつ」売上対前期比

 実は、この結果は店頭サイネージでの訴求だけによるものではない。実証中、店頭サイネージの設置による店頭オペレーションの変化が確認できた。それは、実施店では、店頭で「ロースとんかつ」を訴求していることが動機となり、店舗の従業員が常に欠品しないように、他のインストア加工惣菜よりも優先して確認しながら、チェック、生産量を調整していた。つまり、店頭サイネージを設置すれば売上げが上がるわけではなく、それを後押しする店頭オペレーションがあってこそ、効果が最大化できるということが分かる。
 このように、店頭サイネージでの商品訴求により、売り込む商品を“絞り”、店舗従業員のやることを“絞った”結果、『今日のオススメはロースとんかつで、店内で揚げた、揚げたてが並べられている』ことが、店頭を通じお客さまに伝わった結果の売上伸長だといえる。

顧客ニーズに基づくコンテンツ作成、配信コントロールで効果・効率が向上

 ここでは、価格層をターゲットに、そのターゲットが好む「ロースとんかつ」を選定し、配信も価格層が多く来店する時間帯に「ロースとんかつ」のコンテンツを多く露出。「ロースとんかつ」で狙った「価格層」(“やりくり家族”が大半を占める)の売上構成比が、設置店では非設置店よりも大きくなるかとの視点で検証した。
 結果、図表⑦にあるように、設置店で狙った価格層の売上構成比は、非設置店に比べ、+4.4ポイントと大きくなった。いずれの時間帯にもさまざまな客層が来店している上に、先の検証にあるように、店頭オペレーションで売場づくりがしっかりなされていたこともあるが、それでも狙ったターゲットに売上げが寄った結果が得られたことは、効果を効率的に高める手段としてのターゲティングの有効性を示したものでもある。

図表⑦ 狙った価格層に売上げが寄ったか?

                   

SMの店頭は大きな可能性を秘めている!

 今回は、「SMでの店頭メディア活用が生産性向上と付加価値向上に貢献し、顧客満足を獲得できるか?」という視点から、SMの可能性をひもといてみた。
 リアル店舗の価値として、物販分野、食品カテゴリーにおけるEC化率から、リアル店舗の買い場としての重要性が改めて確認できた。また、主婦の毎日の食事のための買物に関する調査結果から、家族からの減点法による評価と、店頭で自分1人では決め切れないという苦悩を垣間見た。小売りの現場に目を向けると、人手不足、あふれる指示という状況の中で、今までのような打ち手での生産性向上も限界にきていることも分かった。
 そして、実施した実証を通じ、これらの問題に対する1つの解として、店頭メディアの可能性が見えた。それは、ただ店頭サイネージを設置すれば売上げが上がるというものではなく、そこに効率(生産性)と効果(付加価値)を最大化する一石二鳥の可能性が見えた。そのポイントは、“絞り込むこと”。ぜひ、「お客さまからどのようなチェーンだと思われたいか」に立ち戻り、それを指針にし、プランニングを実施していっていただきたい。SMの店頭は顧客満足を獲得するにはまだまだ改善の余地があるし、大きな可能性を秘めている。
(牧野充芳)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_822779ff8dae_調子のいいSV 822779ff8dae 822779ff8dae 調子のいいSV oa-shogyokaionline 0

調子のいいSV

2019年3月18日 05:00 商業界オンライン

SV(スーパーバイザー):担当する店舗を定期的に巡回し、売上げや商品構成、レイアウト、在庫管理、マーケティング、接客教育など、店舗運営全てにおいて支援と指導を行う人のこと。(『小売・流通用語集』2016年、商業界より)
(マンガ/一秒)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_17f71df269b5_ブーム到来!?干しシイタケで「腸の健康予防」 17f71df269b5 17f71df269b5 ブーム到来!?干しシイタケで「腸の健康予防」 oa-shogyokaionline 0

ブーム到来!?干しシイタケで「腸の健康予防」

2019年3月17日 05:00 商業界オンライン

 干しシイタケは干すことで栄養素が凝縮した優れた食品。食物繊維はシイタケの30倍、免疫力アップに「β-グルカン」、老化予防に重要なビタミンDと数知れず。しかも保存が利くのでストックにも大変便利です。
 かつて干しシイタケは、だしに含まれる「グアニル酸」(キノコ特有のアミノ酸)にフォーカスが当たっていました。昆布の「グルタミン酸」、かつお節の「イノシン酸」と合わせることで料理の味がぐんとおいしくなるからで、どちらかというと、昆布だしやかつおだしを引き立てる脇役的存在でした。
 近年、「グルタミン酸」は大腸がん予防効果に注目が集まり、研究が進んでいます。オランダ・ロッテルダムの研究では、主に過体重ではない人たちで、食事中のグルタミン酸摂取と大腸癌リスクの低さとの関連性が示唆されたと発表されています。
 実は干しシイタケは「グルタミン酸」も豊富で、今ではその効率性に注目が集まるようになりました。干しシイタケを戻しただけのだしに含まれる「グルタミン酸」は手間暇かけた「昆布とカツオの合わせだし」の10倍になることがテレビ番組でOAされるやいなや、干しシイタケは飛ぶように売れているそうです(鳥取の原木シイタケ生産者さんのSNS談)。すごいですね。
 干しシイタケのメリットは、何より家庭での扱いが簡単なこと。昆布だしがいいと分かっていても「だしパック」や「粉末だし」で簡単に済ませたいのが現実。でも、保存料や化学調味料が気になりますよね。
 その点、干しシイタケの原材料はシイタケだけ。天然の食材です。昆布やカツオだしのように「カスが出ない」ので、そのまま具として食べてしまえばOK。ロスがでないところも現代の感覚にマッチしていると思います。

スライスやカットしたリーズナブルなタイプがお勧め!

  丸ごと1個、立派な高級干しシイタケもありますが、最近はそのまま使えるスライスやカットしたリーズナブルなものがたくさん出ています。グルタミン酸は減ることはありませんし、いろいろな料理に使えるので、私はむしろこちらをお勧めします。
 みそ汁に入れるのも、もちろんお勧めなのですが、私、普段、あまりだしを飲まない、和食を食べないような方にこそ、干しシイタケをお勧めしたいのです!
 理由はーーーー、「アブラモノ」に合うから!

バリバリと砕いてそのまま混ぜちゃえ! ひき肉料理に!

 シイタケは肉料理に合います! 特にひき肉料理は使いやすい。バリバリと細かく砕いた干しシイタケをそのまま肉に揉み込んで少し寝かしておくと、なじみます。そのまま焼けばOK!で、ハンバーグの他、餃子やシューマイにぴったりです。
 日本人の大腸がんは、この50年間で約6倍(女性)~約7倍(男性)にも増えて患者数ではトップクラスです。
 大腸がんが急増している1番の理由は食生活の変化。高脂肪・高タンパクの食事が増えているからですが、肉類などのタンパク質は悪玉菌の栄養源になります。肉類が多い人こそ、干しシイタケを食べましょう!

唐揚げ、パスタ、チャーハン、焼きそばの「うま味調味料」に!

 料理の下味、うま味調味料としてパラパラと加えるだけ。唐揚げからパスタやチャーハン、肉野菜炒めなど、万能。おいしくなります!

肉類と干しシイタケは味も栄養価も「相性抜群」!

  肉やオイルなどの「脂質」と一緒に摂ると、干しシイタケに含まれる栄養素「ビタミンD・E・K」の吸収率がアップします!
 そして、「植物性の干しシイタケの栄養」(食物繊維、βカロテン、フィトケミカルなど)と「肉類やオイルの動物性栄養」(良質なタンパク質やカルシウムなど)を一緒に摂れば互いに不足する栄養素を補完し合い、完全栄養食に近づくなど、いいことずくめ!
 干しシイタケはその40%強が食物繊維。少量でも糖類の血糖値の急上昇を抑えてくれるとともに、カリウム、気になる塩分を体外へ排出してくれるうれしい効果もあります。
 分かっていても「脂と糖」が多い単品で簡単に済ませがちの方。腸内の悪玉菌は増えがちです。でも大丈夫! いつものメニューにパラパラと砕いた干しシイタケをちょい足しするだけで、旨み成分の塊だから、おいしくなることは間違いなし!冷蔵庫保存すれば半年たっても栄養価の含有量はほぼ同じと保存性も抜群の干しシイタケ。
 ぜひ一度、お試しください!
(松田真紀)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_0047205877c1_ゴルフで「欲のコントロール」 0047205877c1 0047205877c1 ゴルフで「欲のコントロール」 oa-shogyokaionline 0

ゴルフで「欲のコントロール」

2019年3月16日 05:00 商業界オンライン

 ゴルフは『欲望との戦いのスポーツ』ともいわれています。「良いスコアを出したい」「格好良く見られたい」「強い球を打ちたい」「遠くへ飛ばしたい」「木と木の間を通したい」「ピンそばに止めたい」、あらゆる欲望のわなが襲い掛かってきます。 
 その欲望に負けて大叩きをする。もうよい年齢なりました。そろそろ欲望を抑えたスマートな大人のゴルフを目指したいと思っています。
 そう思って、回りのシングルたちのスイングを見てみます。特にアイアンショットではスリークオーターまでしか振っていません。流石シングル、欲望をしっかりコントロールできています。今回は欲望を抑えるスイングについて考えてみました。
 ビジネスでも身の丈に合う商売が一番いい。ちょっと背伸びをすれば届くくらいの目標設定がいい。新しい挑戦も失敗したとき、何とか挽回できる範囲で挑戦するのがいい。商売でうまい話しは絶対ありません。欲に負けてはいけません。欲をコントロールする訓練としてゴルフを活用しましょう。

スイングはスリークオーターがいい

 これ以上振れないという“満振り”は論外。決してやってはいけないことは分かっているつもりです。結局、満振りは腕に力が入ってしまい、良い結果には100%つながらないこと、何回も経験しています。
 アマチュアにとって、フルスイングは確実にフィニッシュがとれることを前提にするべきだと思います。その上で、フルスイングはティーショットのドライバー、地面が平らなでライがよいときのみのウッドと限定した方がよいでしょう。
 体幹を鍛え切れていないアマチュアがいつもフルスイングでは危ないと認識しています。体幹を鍛えているプロでも常時フルスイングはしていません。
 アイアンは全てスリークオータースイングと決め、足場が悪ければ、ハーフスイングと決めます。これくらい決めないと欲望を抑えるスイングはできないでしょう。
 そして、スリークオーターでも飛ばしたいという欲望を抑えるため、力んではいないが、キレのあるショットを求めます。
 そこで、フル、スリークオーターのスイングを振りの強さではなく、振り幅で考えることで、欲を抑えたキレのあるショットを目指します。トミー・フリートウッドがスリークオータースイングのお手本ですね。

振り幅で自分のスイングを定義する

 まず、自分のスイングの定義を明確にします。何となくでは体がイメージ通り動きません。
 例えば、
・クオータースイング⇒前傾を維持、シャフトが地面と平行
・ハーフスイング⇒前傾を維持、腕が地面と平行
・スリークオータースイング⇒前傾を維持、腕が地面と平行に15度プラス
・フルスイング⇒前傾を維持、腕が地面と平行に30度プラスで、しっかりフィニッシュを取る
 次に4つのスイングごとにキャリー距離も明確にします。56度のウエッジであれば、順番に25ヤード、50ヤード、75ヤード、80ヤードと、欲を抑えるために定義。距離は控えめの方がよいでしょう。
 グリップはそれぞれ指3本から1本分短く持ちます。また、全てのスイングのリズムは一定であることを求めます。リズムを一定にするためには、全てのスイング時に「イチ、ニのサーン、シ」と数えるとよいですよ。特にこの「サーン」が力みを抑えてくれ、「シ」で前傾を維持してくれます。

抑えの利いた強い球になる

①体に余裕が生まれるため、安定感が格段に上がります。
②スイングを抑えることで他の場面でも欲を抑えられるようになります。
③力まず、腕を伸ばすことができ、切れ味が良くなります。
④前傾維持を無意識にでき、腹筋強化につながります。
 このようなメリットから、スリークオーターは飛距離がほとんど落ちず、逆に抑えの利いた強い球になることが分かります。シングルさんの中には体幹が強くなり、「かえって飛距離が伸びた」と言っている人がいるくらいです。
(木村博)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_e7ec62979bc3_枕を探しに、西川へ e7ec62979bc3 e7ec62979bc3 枕を探しに、西川へ oa-shogyokaionline 0

枕を探しに、西川へ

2019年3月16日 05:00 商業界オンライン

「昨晩、ぐっすり眠れましたか?
「ええ、ぐっすりよく眠れましたよ」と答えられる人は、日本人では5人に1人しかいない。5人のうち4人は、「イマイチ」である。
 東京西川の「睡眠白書2018」によれば、日本に住む18~79才の1万人を対象にした調査で、その約半数に「不眠症」の疑いがあり、自分の睡眠に「不満がある」としたのは70%に上るそう。日本は立派な『不眠大国』なのだ。
 こう書いている私も多分に漏れず、不眠症である。夜中に何度も目が覚め、朝起きると首や肩が痛い。枕が合ってないんじゃないか?と常々思っているが、じゃ、自分に合う枕ってどんなだろう?と考えても見当がつかない。もしかして私のように不眠症で枕に悩んでる人は多いんじゃないか? そう考えて枕について話を聞いてみることにした。

いい香りに包まれ、鳥の声が響き……

  最初に尋ねたのは寝具の老舗「日本橋西川」。1615年からこの地で営む老舗では枕の売場は1階に既製品が、2階にオーダー枕があり、その2階に行って驚いた。いい香りに包まれ、鳥の声が響き、まるで森の中に足を踏み入れたようだ。
「このスペースは『ねむりの相談所』といい、オープンは2017年3月。睡眠に関心が高まる中、睡眠に不満を持っていながら9割近い方が快眠のためのアドバイスを受けたことがないことが分かりました。そこで『日本橋西川』は、眠りのコンサルティングに特化した店舗として展開することを目指し、『お客様がなるべくリラックスした状態』で体験やお買物ができる売場環境を作りました。実際には質のいい眠りを取り巻く、環境(音響・証明・温度・湿度・香り)のために必要な、心身を癒すアロマやハーブティー、眠りに最適な音楽(CD)などをそろえ、入眠から目覚めまでの睡眠環境をトータルでサポートすることを目指しています」
 そう教えてくれた(株)西川・企画宣伝部の大渕学さんは、入社から14年目。今、寝具への関心は劇的に変わってきていると感じているそうだ。

半分以上が枕を求めて!

 「自分の入社当時、寝具といえば羽毛布団や毛布が売上げのメインでしたが、現在、当店ではお客さまの半分以上が『枕』を求めていらっしゃいます。ホームページには『枕のご相談』という予約ができる欄もあり、一昨年と比べて昨年は4倍以上増え、今年に入ってからも連日お客さまがいらしています」
 そう言われて店内を見渡すと、「オーダー枕」の相談に来ている方がちょうど2組見えた。枕をオーダーして作るお客さん、どんな人なんだろう? 売場に実際に立つ、笠原雅子さんに伺った。
「20~70、80代まで幅広い年代の方がいらっしゃいます。家族が使って良かったからといらしてくださる方も多いですね。男女比では女性の方が少しだけ多いかな?という気がします。また男女問わず、首や肩のコリを訴えて枕をオーダーメイドされるお客さまが増えています」

“睡眠負債”は寝具業界ではよく知られていた

「オーダー枕」が日本で大きく展開されるようになったのは1996年、「ロフテー枕工房」が新宿の百貨店に出店したのが最初だ。当時20代だった私には枕をオーダーするなんてぜいたく!と思えたが、今では20代から枕をオーダーする時代になった。「枕はお母さんの手作り」が当たり前だった私の子供時代からすると、枕を取り巻く環境は大きく変わっている。
「睡眠負債、という言葉が一昨年ごろから日本でも言われるようになりましたが、アメリカの大学では10年ほど前から研究されていて、実は寝具業界ではよく知られていました。睡眠の健康への影響が知られ、睡眠への関心は高まり、自分に合った枕を求める人も増えていることを感じます」と大渕さん。

測定は立ったまま5秒!

 では、実際に「オーダー枕」を作るのは、どういう手順なのだろう?
「最初に眠りの状態、肩こりや腰の痛みなどヒアリングをします。また枕に使う素材を6種類から触っていただいて、お好みの感触も確認します。その後は首のラインを測定します」(大渕さん)

  この測定、試させてもらったが、立ったまま、5秒で終わる。後頭部、頸椎、背中の形に合わせて計る器具があり、一瞬で、すぐ分かるのがいい。
「それから実際に横になって、寝心地、かたさを選んでいただきます。さらに寝比べて調整を加えますが、上層部と下層部の合計14カ所に分かれた『部屋』に素材を詰めます。その場でお客さまと会話しながら、40分ぐらいで作ることができて、持ち帰り、その日からすぐ使うことができますし、何度でもお持ちいただければ調整もいたします」(大渕さん)

  なんと!その場で作れて持ち帰れるとは! オーダー枕は確実に進歩している。しかし、こちらのオーダー枕は2万7000円。「もうちょっとお手頃なものはありますか?」と小声で尋ねると、「既製品も全部で80種類ぐらい、お手頃な価格からあります」と笠原さんが言うので、既製品の枕コーナーへと行ってみた。

 

「ああ、ラクだ」と思わず声が出た

 いろいろある中で、1万円以下の枕を幾つか試してみた。
「枕を試すには後頭部と首、肩の下の隙間を枕で埋め、両手で枕の端をつかんで肩に枕を寄せるようにして頭を真ん中に載せてください。どうですか?」
 笠原さんに枕をあてがえてもらい、横になると、家とは違う寝心地の良さ。「ああ、ラクだ」と思わず声が出る。「こちらはどうでしょうか?」とまた違う枕を試させてもらうと、今度は感触がソフトで優しく、かつてない心地よさ。
「柔らかさは人間が心地いいと感じやすく、枕の感触も大切にしていただきたいですね。寝るときはリラックス度を上げられると深い眠りがとれます」(笠原さん)
 さらにもう1つ、最初に試した枕と同タイプの少し大きいのも試してみると、大きいだけで寝心地がまただいぶ違う。
「これは横幅が少し広めの枕です。枕は頭を乗せるものですから、横に広いと安心感が自然と出ますし、寝返りもうまくうてるんです。だいたい70センチぐらい横幅があると理想的です」(笠原さん)

 

感じた「実際に試す」販売の必要性

 こうして実際に枕を試すと、自分がどういう枕を必要としているか?が初めて分かった。近所の商店街の寝具店でも枕を見たが、1500~7900円までの枕が豊富にそろいながらもビニール袋や箱に入ったままで、寝て試してみることはもちろん、生地を触ることもかなわなかった。最近、他の商店街で寝具店が相次いで閉店していくのを見て寂しさを感じていたが、睡眠や寝具への関心が高まる中、「実際に試す」販売を模索していく必要性を感じた。

売れ筋は完全オーダーメイド2.5万円

 そうした意味では、商店街の一画にある東京・吉祥寺の「ピロースタンドイプノス吉祥寺中道通り店」は、実際に試して枕を作り、買える小売店として先見の明がある。10年前、関東では初めての東京・西川の枕専門店としてオープンした。

 「10年前オープンした当時は『まくらステーション・イプノス』という名称で、枕のセミ・オーダーのお店でした。シートで枕の高さを調節する簡単なものだったんです。もちろん、枕で一番大切なのはその人に合った高さですが、決してそれだけではありません。徐々に『作る』ことにこだわるようになり、オープンから3年目に完全オーダーメイドの枕を始めました。すると、圧倒的にその方がニーズがある。お客さまは『自分に合ったマイ枕が欲しい』という志向になってきました」
 そう話してくれたのは、マネージャーの矢野由香さん。こちらの店舗でも日本橋西川と同様に、お客さまへのヒアリングから始まり、首のラインを測定し、枕に入れる素材を選び、実際にベッドに横になって枕の高さを調節しながら作っていける。もちろん1時間弱で完成して当日持ち帰れる。さらにこちらは、9800~3万5000円までオーダーできる枕に幅があるのも特徴だ。

 「売れ筋というと、完全オーダーメイドの2万5000円の枕が最も人気です。さらにホワイトグースダウンなど天然素材を使ったプライム・シリーズという、3万5000円の枕をオーダーされるお客さまも増えています。9800円のレギュラータイプを選ばれるお客さまもいらっしゃいますが、皆さん『しっかり作りたい』という方が圧倒的です。その主たる違いは多層構造を持つか持たないかで、実際に寝てみると違いを感じることができます」

“睡眠負債”はなんと働き盛りが中心!

 主な客層を聞くと、「30代ですね。20代後半~40代前半ぐらい、男女問わず働き盛りの方が多いのが特徴です」というから、少し驚いた。吉祥寺という若者の街にあるお店ということもあるだろうが、オーダー枕を作る“睡眠負債”を抱える層が働き盛りを中心に存在するとしたら、経済的損益は相当なものだ。

 「カウンセリングをしていて感じるのは、平均して5~6時間ぐらいしか寝てない睡眠不足の方が多い。“睡眠負債”を抱え、『疲れが取れない』『首、肩の凝りがひどい』『枕が合わないんじゃないか?』『でも自分に合う枕が分からない』とおっしゃってお店にいらっしゃいます。10年前にオープンした頃より年齢層は若くなり、睡眠への悩みは深まってます。最近はうちだけでなく、オーダー枕の専門店も増えていますね」

睡眠市場は1兆円を超える

 オーダー枕を扱う店舗/会社は確かに増えていて、新宿や青山などあちこちで見つけることができた。最近では大人だけでなく、キッズ用もあるし、オーダー抱き枕もある。さらに昼寝用の小型なものや体を覆うような大きな枕と、種類も形も多様化している。もちろん、睡眠には枕だけでなくマットレスや掛け布団、毛布など寝具全体の見直しも必要になるし、そもそも生活そのものを変えること、多少の運動も必要だろうが、その入り口としての「まずは枕から」の需要は今後もさらに高まっていくだろう。「寝具新聞社」の調べによると、3年前の睡眠市場規模は1兆2359億円。今年はそれも増えていきそうだ。

「肩楽寝」を買いました!

 ちなみにいろいろ話を伺い、枕を次々に試し、結果私が今回買ったのは「医師がすすめる健康枕 肩楽寝」という枕だ。オーダー枕を作るならしっかりしたものが欲しい、でもそれは手が届かない、ならば既製品ながら自分でパイプを出し入れして高低差を加減できるこの枕にしようと決めた。何より頭を乗せた瞬間に「ラクだ」と思えたのが良かった。これで安眠!とは即ならないが、目覚めたときの首の痛みがなくなったのはありがたいと感じている。
(和田静香)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_1c7e3fd666d5_ウォルマートに見るチェーンストアの反攻 1c7e3fd666d5 1c7e3fd666d5 ウォルマートに見るチェーンストアの反攻 oa-shogyokaionline 0

ウォルマートに見るチェーンストアの反攻

2019年3月15日 05:00 商業界オンライン

 米国大手チェーンの18年度(19年1月期)決算が出そろい始めたが、ウォルマートの本格的復活に“デス・バイ・アマゾン”の荒波を乗り越えるチェーンストアの反攻を見た。

“デス・バイ・アマゾン”の荒波を押し返すウォルマート

 ウォルマートの19年1月期決算は売上高が2.8%、営業利益が7.4%伸びたが、純利益は32.4%減の増収減益となった。米国ウォルマートのEC売上げが40%も伸び、既存店売上げも後半伸びて3.6%増加し営業利益を押し上げたが、ブラジル子会社の株式売却損や資本提携先のJDドットコムの株価下落による含み損計上、EC事業への投資負担で減益となった。
 米国ウォルマートのEC売上げは第1四半期の33%増から第2四半期が40%増、第3四半期、第4四半期が43%増と加速して年間でも40%増となり、米国アマゾンの推計商品取扱高2044億ドル(当社推計)には遠く及ばないものの、アップルを抜いてeBayに続く全米EC売上げ第3位を占めたとeマーケッター社は推計している。
 18年1月期のEC売上げは115億ドルだったから今期は161億ドルに伸び、EC比率は4.85%になった。店受け取りや店出荷に加えて800店以上で食料品の配達サービスを行うなど店舗をC&C(クリック&コレクト)拠点として顧客利便を訴求する一方、店舗の業務負担を軽減すべく700店以上にピックアップタワー(無人受け取りロボット)を配置し、2100カ所以上の食料品受け取り拠点を配備している。
 米国既存店売上げはC&C効果の押し上げもあって18四半期に渡ってプラスを続けており、19年1月期はECの伸びを差し引いても2.7%近く伸びているから、店舗売上げの減少をECの伸びで補っているわけではない。C&C戦略が正しく奏功していると評価すべきだろう。ウォルマートのEC売上げ伸び率40%は米国アマゾンの商品取扱高伸び率27.9%を上回っており、積み増し額こそアマゾンの10分の1にすぎないが、“デス・バイ・アマゾン”の荒波を乗り切って押し返し始めていることは間違いない。
 EC事業は先行投資もあって赤字を脱していないが、161億ドルという流通規模の運営コストは20%を大きく下回っているはずで、先行投資で肥大していたウォルマート総体の経費率も今期は20.8%と前期の21.5%をピークに下降に転じている。ウォルマートのC&C戦略は先行投資段階を脱して離陸したと見てよいだろう。

 

C&Cで反攻に転ずるチェーンストア

 急成長するECに圧迫されショールーミングにおびえる中でオムニチャネルが言われだした14年ごろは試行錯誤と先行投資の経費増に苦しむチェーンが少なくなかったが、ECプラットフォームを確立して店舗との連携が進むにつれ、EC専業者に対するチェーンストアのアドバンテージが見えてきた。
 EC専業者のアキレス腱は現物確認の困難と宅配物流費負担であり、店舗と同等のお試しを訴求すれば返品と宅配物流費に収益を圧迫される。EC専業者に対するチェーンストアのアドバンテージは店舗を拠点としたC&C利便に尽きるが、それが武器になるにはECプラットフォームをベースとしたW&S(ウェブルーミング&ショールーミング)が前提となる。
 自社ECサイトの商品情報/店舗在庫情報やSNSから店舗へ誘導し、店舗の商品タグ(QRコードが速い)から自社ECサイトへ誘導して購買利便を図るのがW&Sで、店舗物流とEC物流を組み合わせてEC商品の店受け取りやお試し、EC注文の店在庫引き当てや店から宅配出荷、店から配達で顧客利便と在庫効率、コスト効率を最大化するのがC&Cだ。一括配送の店舗物流は個別注文に対応する宅配物流より桁違いに低コストで、多頻度ルート便を使ったテザリングや集中修理加工と組み合わせば顧客利便も効率も一段と高まる(宅配物流にはデイサイクルという限界がある)。そんな仕掛けは店舗網を持たないEC専業者には不可能だ。
 ECサイトの運用が外部任せだったり、在庫と顧客の一元運用ができていなかったり、EC物流と店舗物流の連携運用ができていないとC&Cは実現できないし、店舗のオペレーションや人員運用をC&Cに対応して再編しないと運用負荷で混乱を来す。仕組みができても繁忙期の運用など経験を積み上げないとスムースには回らないから一朝一夕には難しい。
 仕組みを確立し運用経験を積んでオムニコマース・プラットフォーマーに変貌すれば、EC専業者はもはや怖くない。怖いのは同じようにC&Cを確立したライバルのチェーンストアやチェーンストアを買収してオムニコマース・プラットフォーマーに変貌したEC事業者なのだ。

IT装備でニューリテール化するチェーンストア

 オムニコマース・プラットフォーマーに変貌すればC&Cで顧客利便に応え在庫効率も改善できるが、多数の店舗を抱える以上、人件費と不動産費の負担は免れないし、少子高齢化が加速する中、人手不足も深刻になっていく。それはEC専業者に対するディス・アドバンテージともなる。その壁を越えるのが省人時・省在庫を実現するIT装備のニューリテールだ。
 Amazon Goなど“無人店舗”が注目され、さまざまなIT仕掛けのニューリテールが台頭しているが、実態は“無人決済”あるいは“無人精算”であってマテハンは残るから“無人運営”ではない。初期の「ID認証決済×バーコード/ICタグ精算」方式から、画像認識AIの加速度的進化でバーコードやICタグによる精算を要せず、ビッグデータ収集より処理速度を選ぶならID認証も要さないICカード決済方式など、実用普及段階へ急速にお手軽な仕組みが確立されつつある。“無人運営”も、顧客が陳列からピッキングしない巨大自動販売機型キオスク店舗ならすぐにでも現実になる。
 決済と精算は無人化できても、在庫を積んだ在来型のままではマテハン人時も不動産費も圧縮できない。テザリングで補給する省在庫店舗やサンプルだけのショールーミングストア、受け取り・お試し専門拠点も組み合わせて店舗網を再編し、C&Cを前提としたエリア・マーケティングを確立すればマテハン人時も不動産費も格段に圧縮できる(筆者の近著『店は生き残れるか』に詳説)。
 前世紀に確立されたチェーンストアは時代の変化に取り残され、高コスト化してECに駆逐されるかと思われたが、C&CとITで武装してオムニコマース・プラットフォーマーへ変貌すればEC専業者に対するアドバンテージを確立して新たな成長も可能になる。ウォルマートの変貌と反攻、IT進化によるニューリテールの現実化はデジタルエイジに生き残るチェーンストアの姿を鮮明に予感させる。
(小島健輔)

外部リンク

cat_11_issue_oa-shogyokaionline oa-shogyokaionline_0_c58bb73c643b_SMは「今すぐ開発MDに取り組め!」 c58bb73c643b c58bb73c643b SMは「今すぐ開発MDに取り組め!」 oa-shogyokaionline 0

SMは「今すぐ開発MDに取り組め!」

2019年3月15日 05:00 商業界オンライン

 今回はスーパーマーケット(SM)の生鮮部門での開発マーチャンダイジング(MD)の必要性と方法を示します。MDとは商品開発活動のこと。わが国の小売業は、100年前から商品開発をしていた米欧のチェーンとは違い、発達していた卸売業の流通網からの「仕入れ販売」を行っていたため、開発MDの取り組みは遅れているのです。

1.小売りチェーンの開発MDの歴史

 開発MDが始まったのは、1980年代末の中国と東南アジアでの企画生産によるSPA(専門店製造直売)からです。
 先行した代表はユニクロ、ニトリであり、両社は約20年の成長により、衣料と家具・インテリアの業界で他を引き離す世界水準のトップ企業になっています。中国製造業の一般工の賃金が1カ月500ドル(シンセン)から800ドル(北京)に上がったので、最近はベトナム(同200ドル)やカンボジア(同170ドル)での製造が増えています(2017年アジア賃金調査:JETRO)。
 年商が4545億円(18年3月期)の大創産業は輸入雑貨の販売をしていますが、重点は開発より、コンテナ単位での仕入れ販売でしょう。
 国内での商品開発が始まったのは1980年代のコンビニチェーンからでした。食品・飲料メーカーの仕入れ単位(ロット)を分解した個品仕入れを開始し、惣菜・弁当では専用工場(プロセスセンター)での開発を行いました。300坪以上の大型店の店舗数(約1万8000店)と売上げが最も大きなSMチェーン(総年商18兆円)では、食品の商品開発はコンビニに大きく遅れ、2000年代からです。

2.開発MDに遅れたSMチェーンの課題

  SMで商品開発が遅れた理由は以下です。
・飲料とグロサリー(メーカーの加工食品)および大豆加工品等の日配は、仕入れ販売型でした。
・店舗売上げの50~60%を占める生鮮食品のうち、農家や市場から仕入れる青果を除き、(1)肉、(2)魚、(3)惣菜・弁当では、多くが店内テナントの専門業者への委託販売方式をとってきました。
 家業店が激減し、地元の有力な魚屋や肉屋はSMに販売のマージンを払うテナントになったのです。肉・惣菜・弁当は需要が増えていますが、魚は減る傾向です。

【コンセッショナリー・チェーン】

 コンセッショナリー・チェーン(CC:妥協型チェーン)と言いますが、上記の3つの商品部門では多くがCCだったのです。委託販売のため、SMチェーンの本部では「生鮮部門の商品開発」という概念が希薄になっていました。SMも生鮮ではデパ地下のように業者委託が多かったのです。職人風の店主へのお任せの生鮮だったのです。
 SMの商品担当は仕入れ販売をするバイヤーであり、新商品の開発に専念するマーチャンダイザーではなかったのです。SMの店舗売上げの50%以上を占める生鮮は「テナント任せ」で、店舗は委託販売の百貨店のデパ地下風になっていたのです。

【家業店減少の時代】

 小売業で店舗数が130万店と最も多かった家業型の食品販売店(八百屋、肉屋、酒屋、乾物店、何でも屋)の経営が成立しなくなって減少し、その売上げがワンストップ型の大型店であるSMチェーンに移行している間の商品競争は、コンセッショナリー型でもやっていけたのです。
 ある著名コンサルタントは、この方法を「競合せず、相手の商品構成を包み込む戦略」と言っていました。SMは家業店を店内に包み込んだのです。ここが多店舗化して商品開発を行った米欧のSMとの発祥(出自)の違いです。

【単独世帯と、高齢者夫婦2人世帯の増加】

 2000年代に増えたのは、小家族化と個食化のニーズに合致して急速に店舗数を増やしていたコンビニと、食品部門を持つドラッグストアでした。SMの顧客対象はファミリーであり、家族需要に適合させる商品と商品構成をとっていたからです。
 1990年には845万世帯(構成比21%:全世帯4027万)だった1人住まいの単独世帯は、2017年には1361万世帯(構成比27%:全世帯5043万)に増えています。単独世帯では不経済になる調理は減り、外食とコンビニの中食が増えます。高齢者2人の世帯も似ています。カレーを作っても3日や4日分もあるからで、体が黄色くなる感じ。でも、少なく作るとおいしくない。
 県や都市単位のリージョナルチェーンが多かったSMでは、2000年代から商圏の食品需要額が増加しなくなったこともあって、現在は売上げ前年比を減少させる既存店が続出しています。2010年代の地方(総人口6000万人)では高齢化・小家族化に加えて人口減が始まっています。2018年からはそれが大都市圏とその近郊(人口6000万人)にも及んできており、東京圏では2020年から始まります。

3.高齢化と人口減の食品需要の違い

 わが国は、近代の世界史上で最初に「需要人口の減少」という事態に直面しています。
 食品の総需要は高齢化では減少しません。65歳以上になっても、1人当たりの食品購入の金額は、20代世帯の2倍、30代世帯の約1.5倍、40代世帯の1.2倍くらいに増加するからです。カロリー摂取量は1日1500キロカロリーに向かって減っていきますが、食べる商品のグラム当たりの単価が上昇していくのです。

  一例を挙げれば、20代、30代の世帯では肉ではグラム単価が低い鶏肉(100g:100円~200円)が多い。これが40代世帯になるとグラム単価が中くらいの豚肉(同150円~300円)が増え、50代、60代、70代世帯では牛肉(同250円~500円)が増えていきます。肉以外でも同じ傾向があり、食後の果物の1人当たりの消費金額は、年齢層が上がるに正比例して増えます。
 食品では、グラム当たりで高単価になるのが高齢化ニーズです。衣料では、65歳以上になって退職すると急に購買が減りますが、食品では逆です。
 しかし、地域の人口減になると食べる人の減少ですから、商圏の食品の総需要が減っていきます。2010年代にはまず地方圏から、2020年からは高齢化から人口減に向かう大都市圏でも「商圏の食品需要が減少する時代」を迎えます。これはソ連が崩壊したロシアに事例があるだけの近代の世界史上初めての変化です。
 まだ人口減ではない米国や中国ではインターネット販売と宅配が増えて、既存店売上げは減少する時代に向かっています。わが国ではそうなる前に人口減によって商品需要の全般に減少が起こっているのです。
(注)中国では『一人っ子政策』のため、2018年から生産年齢人口(中国では15歳から、退職が早いので50歳まで)が減り始めました。日本からは20年遅れです。この意味は、中国は今後、1人当たり生産性の上昇分(中国で約2~3%:日本では1%)しか、GDPは増えない時代になるということです
 店舗の売上げが年率3%で減り続けると7年後のそれは元の80%になりますが、人件費と設備費の固定費は80%に減らすことは難しいので、赤字になってしまいます。赤字は数年、続けられないので、店舗は消滅していきます。既存店売上げは前年比では少なくとも0%以上から3%の上昇でなければなりません。店舗の経常利益率も売上対比で3%は必要です。

4.生鮮食品で開発MDが必要な理由

 世界最大の消費市場であるため、小売事情では世界に10年くらい先行する米国では昨年、シアーズとトイザラスの破産が起こっています。
 両社の破産の原因は異なり、シアーズは新商品開発の停滞が主因でした。商品構成の幅の広さでのカテゴリーキラーとされたトイザラスは、有店舗では実現できない1億品目(売場面積換算で330万坪:ウォルマートスーパーセンター6000坪の550店分)の品揃え幅のアマゾンや他の専門的ネット販売の「買物の便利さ」を、ショートタイムショッピングとコンビニエンスの価値と見る顧客が移動したことが原因です。これらネット勢では宅配物流を待つことがなくなり価格も安かったからで、人件費が安い中国では「注文後、数時間で配達する食品店」もネットに登場しています。

▼SMの商品担当の仕事

 わが国のSMでは、大手でも「生鮮はSMのPBである」という認識が薄かった。SMの商品担当は仕入れ販売が仕事という意味のバイヤーであり、商品開発のマーチャンダイザーではなかったのです。
 バイヤー職務の責任は、仕入れ商品の商品構成です。POSで記録される1品目単位の売れた数の発注(=バイイング)は、店舗の売場担当が行うからです。職務名でバイヤーとしても、バイイングは商品構成の変更のときだけです。
 新商品開発が責任であるマーチャンダイザーという職能名の人が、わが国の小売業に存在するでしょうか。
(注)コンビニの本部には存在します。コンビニはNBの仕入れではなく、大手メーカーがない惣菜・弁当・おにぎりでは、商品開発を行わねばならなかったからです。
 職能名は、仕事として何を行い、どんな成果を挙げる責任があるかという業務基準を与えるので、組織において重要です。

【開発商品の商品価値】

  開発するPBならネット販売を恐れる必要はありません。自社開発した商品価値が高いPB商品はネット企業が販売しようにもできないからです。
 商品価値は「商品の機能・品質÷価格」です。PB商品はNBよりも商品価値を高めることに開発の意味があります。単なる価格の安さではなく、機能・品質とバランスのとれた価格の安さが必要になっています。家電商品でいえば、ベンチマーク(基準を持った品質比較)でのコストパフォーマンスの優位さが重要です。

【商品価値での比較優位】

 今後の商圏需要が増えない中では、販売する商品に「商品価値での比較優位」がない限り、既存店売上げは増加しません。
 今後の店舗では、商品構成と商品価値の両方での競争優位が必要です。
(注)コンビニは商品種類が2600~3000品目と少ない(SMは1万5000から2万品目)。『コンビエンスの価値(ショートタイムショッピングの便利さの価値)を加えた品目の商品価値の競争優位はあるが、商品構成の競争優位はない』という人がいますが、その考えは誤っています。
「5分のショートタイムで、いつでも気軽に買物ができる便利さを追求する商品群」の中では、商品構成の優位があるからです。コンビニの商品の顧客にとっての商品価値は「見掛け+鮮度+味+便利さの価値」÷価格でしょう。
 メーカーが作るNB商品では、店舗による「機能・品質÷価格=商品価値」の比較優位はありません。販売価格のわずかな違い(数%)があるだけです。
 つまり、NB商品は、人口減から商圏の総需要が減るこれからの時代には店舗の売上増加の役を果たしません。商圏需要が減る中では値下げの競争しかなく、A店が下げるとB店も下げるという競合店カニバリズムになって、両方とも売上増にならないからです。
 チェーンストアが行う本来のディスカウントは、PB商品の価値(=機能・品質÷価格)を上げることでした。
 しかし、マーチャンダイザーの職能がなく生鮮のPB開発が行われない中では、バイヤーはNB商品を安く売ることでしかなかったのです。繰り返し記せば、NB商品の値下げのしあいでは、両方が売上げを減らすだけです。SMが特売と価格を下げるしかないとしてきたのは、PB開発での需要開拓がなかったからです。

5.逸脱してしまった経営管理から正道に戻る

▼仕入れ販売がMBOからの逸脱の原因に
 上級の管理者が行う経営管理とは、ドラッカーが提唱したMBO(成果目標による管理:Management By Object)です。PDCA(Plan-Do-Check-Action)としても同じです。マネジメント(経営)とは、経営管理に数値達成の責任を負うことです。
 一般に、MBOは会計的な観点から「翌年度売上金額」が目標とされています。商品担当は、担当商品の売上金額または荒利益額を達成目標として仕事をすることになります。
 しかし、売上げは顧客が棚の商品を自分で買った結果であり、顧客の購買はその店舗の商品価値を評価した結果です。結果を、商品担当が仕事の目標にしても、あまり意味がないでしょう。というのは、売上目標を達成するよう多く売るには特売や割引となるから。特売と割引の多発の結果は、店舗の営業利益の赤字です。
 売上目標は、営業利益(荒利益額-一般管理販売費)を高めるためのものだったのに、その目標を達成するための販売促進で赤字になっては元も子もなくなります。これが多くのSMの実際です。
 売上目標で仕事をするバイヤーをゴルフに例えると、ショット数(=プレーの結果)を目標にすることと同じです。スコア80打を目標にすれば、80打が達成できるものではないことは誰にも分かるでしょう。打数は結果です。原因になる打ち方の動作と着地点が目標でなければならないからです。ところがスコアが目標のため、リスクの高い冒険(特売+割引)をして自滅しているのです。
 特売と割引が営業利益に有効なのは、商圏の総需要が増える時代でした。それは実は1980年代に終わっていて、そこから30年もたっています。2010年からの商圏の総需要が増えない時代、地方では減る時代には商品価値の高い商品の開発投入でなければなりません。この面のマーケティング認識にも小売業界は遅れがあります。もっとも、地域人口が減り、総需要が減少する経験は、近代の150年、世界のどの国にもなかったので、致し方のないことかもしれませんが……。
 実際のマネジメントでは、今も商品担当の目標として、担当商品の売上高や荒利益額が示されています。これは目標よる管理、つまり経営からの逸脱です。商品担当をバイヤーとし、仕入れ販売を仕事としたため、本来の目標による管理(MBO)からの逸脱が起こったのです。

▼目標は比較優位の価値がある新商品の開発数

 今後、生鮮部門の商品担当の仕事達成目標は、比較優位の価値を持つ商品の開発数でなければなりません。幾つ、他店より価値の高い商品を開発するか、これが、会社が商品担当に示す目標でなければなりません。
 例えば、セブン-イレブンやローソンでは本部の商品担当(職能名はマーチャンダイザー)の仕事の目標は、惣菜や弁当、おにぎりなどの品質評価で合格する新商品の開発数です。
 開発数が目標になると、仕事に筋が通ります。実際は売上げを目標にしても、何をしていいか分からないのが実態でしょう。商品構成決定の後は新品目を入れるか、エンド陳列、多フェース、価格いじり、チラシ販促、特売だけしかないでしょう。これが商品担当の売上目標達成のための仕事になっています。商品開発に仕事を転じないと、閉店に至るまでこれが続きます。

▼バイヤーからマーチャンダイザーへ

 SMでは、生鮮部門の商品担当をバイヤーからマーチャンダイザーとし、比較優位のある商品の開発を目標にしなければなりません。これが商圏の総需要が減る傾向の中で、既存店の売上げ前年比の低下を上昇に転じさせる唯一の方法です。仕事の目標は商品開発でなければならないのです。
 生鮮の新商品開発の必要性は大手、中小の会社規模にかかわりません。レストランも同じです。いつも同じメニューでは、商圏の総需要が減る中では地域売場面積の増加になる新規出店はあるので、年間2%の割合で売上げが減っていきます。店舗数は相当に減っていますが、減る店舗よりも新しくできる店舗は大型化しているため、総売場面積は増え続けているのです。加えて、食品以外ではネット販売・宅配が年率15%で増えます。
 マグドナルドでも、中国での製造状態のひどさ発覚(2018年)からの苦境(売上減少)を脱出させたのは、販売促進や値下げではなく新商品の開発・投入でした。商品が変わらないと、同じ傾向が続くからです。
 加工、カット、調理をしない青果は仕入れ販売のように見えますが、実際は「品目、鮮度と味、販売単位、包装、価格」が商品化のための開発項目になります。肉、魚、惣菜、弁当でも同じです。
 ローソンに行くと「おにぎりの新商品(悪魔のおにぎり:1週140万個という驚異的な販売数)」が出ていました。これは本部の商品担当で新商品開発が目標になっているからでしょう。新商品開発の月間数が最も多いのが、セブン-イレブン。大量の新商品が、セブン-イレブンの他のコンビニより、単位面積当たりで30~50%は多い売上げを支えています。

6.SMでの開発MDの方法と進め方

 SMの売上げのおよそ60%を占めている主力の生鮮部門(青果、精肉、鮮魚、惣菜、弁当)において、
・開発MDが必要であること、
・商品担当は、顧客にとって使用価値の高い商品の開発品目数を目標として仕事をするマーチャンダイザーでなければならないことを示しました。
 グロサリー、飲料、日配でも、家具・ホームファッションのニトリや基礎衣料品のユニクロのように開発MDが必要です。開発商品により、総需要額が減る中で売上げを増やした代表が、この2社です。衣料品と家具・インテリアの総需要は1980年代の半分に減っています。家具・インテリアは3兆円から1.5兆円へ、衣料品は20兆円から10兆円へ。その中で仕入商品ではないSPAのユニクロとニトリの売上げは30年で数十倍に増えたのです。
 現在のSMでの必要度合いでいうと、急務なのは生鮮部門です。そこで、ここでは生鮮部門での開発MDの方法を具体的に示します。
 今まで商品開発は、仕様書(=商品設計書)の発注として抽象的にしか示されておらず、小売業のマーチャンダイザーの職務は明らかにはされていなかったからです。

▼開発MDの方法

【①開発すべき商品のイメージを作る段階】

 SMで加工度が最も高いのは、需要額が10%ほど増えている惣菜・弁当なので、最初に、この部門での開発MDの方法を示します。
 最初に課題になるのは、どのような商品を開発するかというイメージです。これが開発目標(あるいは比較モデル)になります。
 開発目標づくりは、類似または競合品目(MD用語ではファインライン:最小商品枠)を販売している店舗の観察から始めます。市場で作られ、提供されているもの以外は、まだ売れていないものです。顧客の潜在ニーズは推測しても外れるあやふやなものであり、商品が市場に登場した後でないと分かりません。
 アップルがiPhoneを市場に出した後、人々にiPhoneというスマホが欲しいというニーズが生じたのであり、形がなかったiPhoneに潜在ニーズがあったのではないのです。一般化して記せば、3年後の2022年であっても市場の商品ニーズは分かるものではありません。1年後の新商品すら需要ニーズは分かりません。
 商品観察では、商圏内・外にかかわらず、時には全国から自店の現状より商品価値が高いと思われる商品を探すことが目的になります。漫然と他店の商品構成を見学するのではありません。

【重要なものは食べる顧客にとっての商品価値の高さ】

 商品価値は「機能・品質÷価格」です。家電やエレクトロニクス商品でいうと、コストパフォーマンス(CP)が商品価値です。
 客観的な評価軸を持った数値での比較をベンチマーキングと言います。ベンチが基準になるものです。商品価値の『ブルーオーシャン戦略』でもベンチマーク方法を使っています(チャン・キム)。
「安い・高い」は曖昧な言葉です。商品提供する側からは機能・品質と比較して、価格が評価されねばなりません。1000円の弁当が400円のものよりおいしいのは当たり前のことです。1000円としておいしいかどうかは、他の1000円の類似品目と食べた結果の商品価値の比較をするしかないでしょう。
 世界的なチェーンは世界中の同業店や競合店から、価値の高い商品を探してモデルにしていますが、SMでは国内レベルでいいでしょう。食品は国民・国家の食文化で違いが大きいからです。メキシコの食と日本の食は比較できません(衣料、機械、エレクトロニクスは比較できます)。
 生鮮部門での商品価値は「(見掛け+鮮度+味)÷価格」でしょう。開発MDでは市場の商品より、商品価値を高くした開発モデルが重要になります。
 そのため、商品担当の狭い経験からくる商品イメージでは不足しています。経営者の持つ商品イメージでも不足しています。県内、県外を飛び回って開発すべき商品のイメージを探すのです。

 食品では買って食べなければなりません。食べ歩くのは商品担当での仕事です。当方が知っているおいしさで評判の寿司屋の主人は、休日に顧客からの評価が高い寿司屋を回り、お客として食べて、寿司、材料、調理、皿、内装の研究を怠りません。料理店の内装も味のうちです。SMでは内装、什器、盛り付けのクリンリネスも鮮度と味のうちです。
 商圏内・外で、顧客にとっての商品価値でナンバーワンと判断できるものを探すことが重要です。
 顧客の生活を向上させるという使命(共通ビジョン)を持つべきチェーンストアの商品担当は、顧客の代理購買者でなければなりません。テキトーに仕入れたり、作った商品を、顧客に販売促進あるいはポイントや特売割引をして売り込むのではないのです。
 商品担当、つまり商品開発の責任者がポピュラープライス帯で商品価値ナンバーワンのものを探すことの必要が、ここからも分かるでしょう。

【バイヤーという職能の意味】

 米国チェーンストアの初期(1960年代)では、商品価値の高いものをメーカーや卸で探して買うという意味から、販売員ではなくバイヤーとされていたのです。
 新商品を開発し続けているメーカーは、リバース・エンジニアリングとしてこれを行っています。先行する商品価値の高い商品を買って分解し、どの部分を改善すれば、価値がより高いものを作れるかを考え、新しい部品発注書と組み立て設計書を書くためです。このように開発の目標となる設計書は、競合商品の分解によるベンチマーキングから得られています。ニトリは中国でこれを行っていました。開発者の経験的な知識からイメージしたものでは、買って食べる顧客の立場からの客観的な商品価値が高くなるとは言えないからです。
 商品価値が評価され、つまり市場の80%の顧客に商品価値の高さが分かって多く売れる商品のチェーンストアでの開発は、芸術作品の創作のようなものではなく、市場に新しく出たまたは存在してきた具体的な商品に基づくものでなければならないのです。
 この点が、まだ市場にないハイエンドを作る専門店や専門メーカーの高額な商品開発と、80%の顧客の日常生活を向上させるミッションを持つチェーストアの商品開発の違う点です。

【チェーンストアが行うリバース・エンジニアリング】

 売価の価格帯は、市場の80%が買う価格帯のポピュラープライスでなければなりません。「なだ万」や「吉兆」の惣菜と弁当はおいしくても、チェーンストアのリバース・エンジニアリングの対象にはならないのです。
(注)家人は、セブン-イレブンのスイーツはおいしいと言っています。ローソンはその点、ダメだといって車を止めません。市場の80%の顧客と共通する商品価値の評価でしょうか。当方、スイーツはあまり食べないので、分からない。2000円のゴディバより、200円のグリコのアーモンドチョコを、脳が疲れたと感じるときに食べると、甘さも適度でおいしいと感じています。
 ユニクロ等では、事業目標としているZARA(売上高253億ユーロ:3.4兆円)やH&M(売上高251億ドル:2.7兆円)の新商品を分解し、今期の新商品開発の材料にしています。
 昨年の夏、ゴルフの練習のために通販で買った『錦織モデル』は素材がよく、軽く柔らかく涼しくて、商品価値が優れていました。価格は5000円と安くはなかった。ユニクロは繊維メーカーと共同で布の開発もしています。コースでのプレーにはカジュアル過ぎて不適ですが……。

7.試作して、社内で評価し合う

 開発モデルを決めた次の段階は、商品の具体物をプロセスセンターに持ち込み、加工担当が
・商品価値を高くする要素を加え、
・顧客にとっての商品価値からは無駄な部分、味を悪くしているところは省いて、試作開発をする。
 これが商品開発です。

  販売価格の基準はモデルの25%安です。15%安も許容されるでしょう。売価に対する原材料費の比率は、一般に下げるのではなく、商品価値を高めるためになら上げます。売価から原材料費と加工費を引いた値入率が開発モデルで50%、試作品で35%であっても、その品目が「50÷35=1.5倍」販売できると、実現する荒利益額は同じになるからです。
 加えて、売上数が増えて、売場で廃棄される売れ残りが減ると、原材料比率の高さによって下がった値入率は、売れて実現した荒利益として回復します。1品目当たりの売上数量が2、3倍になると、標準偏差の偏差である売れ残り在庫も、数量は同じでも売上げに対して1/2、1/3に減ります。
 以上が、顧客の生活を向上させることが経営目的であるべきチェーンストアが実行する義務を持つ開発商品のディスカウントです。
 加工、調理された食品の原材料費率が競合商品より高いと、商品担当は販売数を自信を持って売場に展示でき、店舗の担当も自信を持って販売推奨してPOPを書けるでしょう。

8.試作品の商品価値評価の方法

 プロセスセンター(工場)の製造担当と、商品担当(マーチャンダイザー)の間で、「目標とした競合商品より30%(後述する評点で13×4=52点以上)は商品価値が高いものが製作できた」と判断できたら、次は社内で8人以上を選んで試食会を開催します(BSスカパー!の「モノクラ~ベ」のイメージです)。
 重要なことは、モデルとした他社商品と試作した自社商品を横に並べて、観察し食べることです。こうした比較法なら、誰でも評価ができます。

【常時開く試食会(これは仕事です)】

 昼食や会議の機会も利用する試食会では、開発モデルと自社試作品を並べて、「見掛け、鮮度、味、価格」の各要素でモデルを10点として、試作品が何点か評価してもらいます。評点化できない感想も書いてもらいます。
 試行錯誤があってもいいのです。試食とベンチマークを繰り返せば、全員ができるようになっていきます。
 試食会の際に守るべきは、商品担当に忖度(そんたく)や遠慮をしないこと。顧客の役目を務める試食者は意見を言う義務があるとします。SMでの「開発商品の品質管理」という重要な仕事をしているわけです。
 食品メーカーでは品質管理のために、製造担当に指示・命令ができる権限を与えています。商品担当1人では、開発商品の顧客の立場での品質管理を誤るからです。
 試食者、つまり顧客の立場での品質管理の代理者の合計をした平均点が45点くらいを上回ったものを、試食会での改善の意見を取り入れた新しい試作品を、新商品として最終的には役員の試食を経て商品化します。
 欧州のSMでは品質担当の役員がこれを行っています。
(1)商品モデル探し、
(2)商品価値を高める試作、
(3)社内評価が生鮮の商品価値の高い新商品をつくる開発手順です。
 重要な点は「商品価値の高い」新商品であることです。これがSMにとって攻めて市場シェアを高める武器になります。

【生鮮の商品価値の高さはデスティネーションになる】

 店舗PBである生鮮の高い商品価値はデスティネーション(目的来店)になります。
 小商圏店舗の増加が多いドラッグストアのグロサリーとコンビニの加工食品がSMの売上げを侵食しています。顧客のデスティネーションになるPB生鮮の高い価値はそれを奪回させるでしょう。

  既存の商品でも順次、試食会を行い、商品価値を高める意見を取り入れて、改善を続けていきます。SMの生鮮は商品価値の進歩を続けなければなりません。今は大手になっているカップ麺のメーカーは定期的なサイクルで、既存品目に対する試食評価による改善を、全社で継続しています。カップ麺も数カ月単位で中身が変わっているのです。これはロングセラー作りのコツです。改善が停滞すれば、売上げは減ります。他社もベンチマークして競合商品を作るからです。比較商品価値は常に動いています。
 木村屋總本店のあんぱんも変化を続けて超ロングセラーになっているものです。551蓬莱の豚まんも同じです。SMの開発生鮮も、こうでなければなりません。対抗の新商品が次々に生まれるため、究極という限界はないのです。

【顧客の商品価値の評価基準は年々高くなる】

 食べる専門家である顧客の評価は、多数のメーカー、店舗、飲食店、旅館、ホテル、パーキングエリアの食品を、自分にとっての新商品として、普通は1日に3食買って食べる経験が重なり、日々進歩しています。2010年ころからのパーキングエリアの一部レストランの食の進歩は目覚ましい。ファミレスのロイヤルも真っ青でしょう。一部の温泉旅館の食事も年々、おいしくなっています。
 商品価値の顧客評価は相対的です。日々、変化を続けています。半年前は商品価値が高いと顧客から評価されたA商品も、同じ価格帯でもっと商品価値の高いB商品を買って食べると、A商品の物理的な価値は同じでも顧客が評価する価値は下がります。
 これは生鮮だけでなく、グロサリー、衣料、家電、耐久財、エレクトロニクス、車の全商品分野に共通したことです。
 いくら時間を使っても惜しくない、私の趣味のオーディオでは、中国製(SMSL)のDAC(デジタル・アナログ変換器)を買うかどうか、ネットの英語を見て試案しています。14万円と6万円のものがある。どちらがいいか。日本のONKYO製(技術者が生真面目で優秀なメーカー)のDAC-1000は買って6年たち、時々、小さくキーンという超高域(たぶん7000HZ以上)の雑レビュー音が出るからです。始末に困るのは、電源を抜いてクリアすると完全に直ることです。症状が出るのは数日に1度。長時間聞いた日に1度のこともあります。数百個はあるどこかの回路の小さなコンデンサの劣化でしょうか(分かりません)。中華製DACは、ここ数年で商品価値が高くなっています。価格では日本製の約50%です。今も、「平均率」を私にとってはピアノの神に思えるリヒテルの演奏で聴いています。

【百均は新規商品投入の連続】

 大創産業(100円ショップ)には、1980年代のPOSレジ導入と共に始まった「陳列定番の補充発注」という概念はなく、全商品が中国の多くの工場でバイイングしたコンテナ単位の新規商品です。新規商品は新商品ではなく、店舗に新しく入れる商品という意味のものです。
 新規商品の導入MDが大創産業を成功させたノウハウでしょう。チェーンストアの国の米国人の評価が高い店舗でもあります。

【メーカー】

 あらゆるメーカーが毎期(3カ月)コストをかけて新商品を出し続けているのは、顧客にとっての商品価値は常に動いていて、旧商品の売れ行きは少数のロングセラー(普通、全品目の5%以下)を除き、例外なく落ちるからです。

【現代資本主義は商品価値の差異化競争である】

 小売業で商品価値の差異化競争を最もよく知っているのがコンビニの商品本部です。このため、新商品の導入サイクルが速いのです。新商品の投入に終わりはありません。世界の資本主義の現在は、商品価値の差異化競争だからです。

【堤清二氏】

 20世紀末からの商品競争はブランド化ではなく「価値の差異化」であることを見抜いていたのは、西武グループの総帥、堤清二氏でした。

【ジェネリック商品の開発が無印良品】

 商品仕入れによる商品価値の差異化が弱かった西友では、ダイエーとイトーヨーカ堂との差異化が弱いことで最終的に失敗しました。しかし、ブランドのムダな価値を否定して差異化した無印良品では成功しています。
 その方法は、医療用医薬における1/2から1/3の価格のジェネリック商品の開発・販売に似ていたのです。この商品開発法を踏襲したのが、ユニクロとニトリです。

【実行できれば売上げのV字回復も】

 ユニクロやニトリも毎シーズン、多くの新しい開発商品を投入しています。一方、伝統的な自然素材の生鮮部門での、新商品による商品価値競争を最も知らないのが、SMでしょう。
 商品価値の高い新商品開発は、意識して方法的には行われていません。そうだからこそ、商品価値を高くした継続的なPB新商品が顧客から高い評価を受ける素地があります。この方法で作られた商品の売上げは保証ができます。
 1980年代の日本型GMSでは、『自店のパートで働く主婦が、自分たちが売っている商品を夕食用に買わなくなったときがつぶれるとき』と言われていたことがあります(ダイエー)。主婦パートは買って食べるSMの顧客でもあり、顧客にとっての商品価値を知っているからです。
 小売りPBである生鮮では、自店の商品を仕事からの義務ではなく、顧客として自由に心から薦められるSMは例外なく繁盛するでしょう。商品価格を上げることが難しい時代のマーケットは「供給>需要」の買い手市場です。単に安価な商品ではなく、顧客にとって商品価値の高いものが必要です。
 目覚ましく店舗業績(=売上げ、営業利益、人的生産性の3要素)を向上させるには、今まで行ってこなかったような量の新商品のPB品目数(商品種類)を開発しなければならないのです。
 以上、ここで示したことを実行できるSMは、人口減や商圏需要が減少する中で、競合店の増加による既存店の売上減が進んでも、売上げをV字型に上昇させていくことを保証します。
 売上げがV字回復のトレンドに転じれば、社員の生産性は高くなり、小売・流通業の低い賃金水準を上げ続けることができます。賃金が上がる中では、社員の過重労働感はなくなり、仕事は楽ではなくても楽しくなるのです。賃金が上がらないトレンドのときに過重労働感は強まります。「これだけ働いているのに賃金は安い」というのが過重労働感でしょう。当方、1日平均13時間は働いている感じですが、過重労働とは思いません。

コンビニの経営統合には意味がある

 開発MDの必要性を、コンビニの本部は知っていても、SMは知らないので、その開発の方法を示しました。
 サークルKサンクスとファミリーマートの経営が統合されました(2016年)が、これはセブン-イレブンやローソンより、顧客にとっての商品価値の高い商品を多く開発するために必要な1品目単位での合計販売数の多さという基盤条件を作るためのものです。
(吉田繁治)

外部リンク